ĐỪNG ĐỂ BSC – KPI CHỈ LÀ TRÊN GIẤY

Checklist marked red with a red pen

Sự thực, nhiều khi, mình thất bại không phải là do không xây ra được hệ thống chiến lược, mục tiêu; mà thất bại ở chỗ  không “do”, không “check”, nên không có “action”….

Xây ra được bộ chỉ tiêu để đo lường đã vất vả. Đưa nó vào cuộc sống lại càng vất vả hơn. Để đo lường được nó, kiểm soát được nó & định hướng cho anh em làm theo lại càng “vật vã” nữa…

Nên anh/chị đừng quên một việc rất quan trọng, đó chính là đo lường, đánh giá.  Hết 1 tháng đánh giá 1 tháng, hết 1 quý đánh giá 1 quý, hết nửa năm  đánh giá nửa năm, hết 1 năm lại đánh giá 1 năm. Muốn biết làm tốt hay không, hiệu quả hay không thì phải đánh giá chứ? Không đánh giá biết mình đang như thế nào?

Như bây giờ, chuẩn bị đánh giá 6 tháng đầu năm là “vừa đẹp”…

Phần đánh giá thì đánh giá những gì???

Trước tiên, cứ nhìn vào bộ chỉ tiêu mà “phết”. Cái gì hoàn thành thì đánh giá hoàn thành, cái gì chưa hoàn thành thì đánh giá chưa hoàn thành. Cần số liệu thì phải đi tìm số liệu. Có số liệu rồi thì cứ thực đạt so với chỉ tiêu là ra kết quả hoàn thành.

Xong rồi, đi tìm nguyên nhân của việc tại sao lại đạt & tại sao lại chưa đạt? Chưa đạt thì ta đi tìm nguyên nhân chưa đạt. Mà đạt rồi lại càng phải tìm nguyên nhân vì sao lại đạt. Để từ đó, chúng ta còn cải tiến hệ thống, còn rút bài học kinh nghiệm.  Chứ không phải đánh giá xong cái là chuyển ngay kết quả để tính lương, trả thưởng…

Như mình đang triển khai,  cái màn đánh giá BSC – KPI cũng “thú vị” lắm nhé!

Phân cảnh 1:  Trợ lí ban KPI báo cáo sơ bộ về tình hình thực hiện BSC – KPI;

Phân cảnh 2:  Liên quan KPI ông nào phụ trách, ông đó báo cáo. Lưu ý: KPI là không chơi “báo cáo miệng” (mà phải có số);

Phân cảnh 3:  CEO “vặn vẹo” các chỉ số, tại sao “cái lọ”, tại sao “cái chai”;

Phân cảnh 4:  Liên quan đến KPI ông nào phụ trách, ông đó có trách nhiệm giải trình, phân tích;

Phân cảnh 5: Thảo luận, thống nhất các kế hoạch hành động & các mục tiêu tiếp theo, điểu chỉnh, bổ sung, cải tiến (nếu cần)…

Cứ như vậy, rất đều đặn, sau khi chốt được số hàng tháng, hàng quý, hàng năm là phải ngồi với nhau để họp. Họp xoay quanh các mục tiêu, chỉ tiêu KPI, kế hoạch hành động  – báo cáo kết quả, hiệu quả đã đưa ra. Nên đố mà trượt được khỏi đường ray vì review, đánh giá, chếch choác liên tục …

VD:  Trích đoạn 1 phần Báo cáo đánh giá BSC – KPI 6 tháng đầu năm 20…

  1. Ưu điểm:
  • Đã xây dựng được hệ thống quản trị hiệu suất từ mục tiêu/chiến lược Công ty đến hoạt động các phòng ban/bộ phận/vị trí;
  • Định hướng được cho CBNV làm việc theo mục tiêu của Công ty đề ra;
  • CBNV đã hiểu & thực thi theo mục tiêu của Công ty đề ra (đặc biệt là khối cửa hàng);
  • Đánh giá được năng suất, hiệu quả làm việc của CBNV;
  • Gắn được kết quả đánh giá với lương, thưởng;
  1. Nhược điểm:
  • Ban lãnh đạo Công ty chưa thực sự quan tâm đến BSC & KPI;
  • CBNV chưa thực sự quan tâm đến BSC & KPI, nên các hành động của nhân viên không hướng đến mục tiêu của Công ty;
  • Các chỉ tiêu/mục tiêu đang nằm trên giấy, chưa thực sự đi vào cuộc sống của Công ty;
  • Thiếu các kế hoạch hành động để triển khai mục tiêu đã đề ra; Nên thiếu nguồn đo;
  • Chỉ tiêu giao hơi cao so với thực tế, nên khiến tâm lý nhân viên hơi oải, nản;
  • Có sự bất cập giữa việc giao doanh thu cho ngành hàng & giao sản lượng cho Quản lý cửa hàng (vênh nhau tỷ lệ đạt);
  • Chưa thống nhất về cách giao chỉ tiêu cho các BP kinh doanh nên mọi người vẫn đang nhầm giữa BKS & PNS là 2 bộ phận cùng giao KPI; Và NV chỉ quan tâm đến các chỉ tiêu kinh doanh, không quan tâm đến các KPI khác;
  1. Giải pháp
  • Đề nghị Ban lãnh đạo quan tâm hơn & chỉ đạo quyết liệt để BSC & KPI là công cụ quản trị mục tiêu, hiệu suất hiệu quả cho DN;
  • Tổ chức họp, review liên tục các chỉ số BSC theo tháng, quý, … ;
  • Có quỹ thưởng động viên nếu BSC đạt hoặc vượt;
  • Yêu cầu các trưởng bộ phận triển khai xây dựng kế hoạch hành động của từng bộ phận (kế hoạch năm, tháng…);
  • Thống nhất việc giao chỉ tiêu & giao KPI chỉ là một, để tránh việc hiểu nhầm của nhân viên, và đánh giá KPI của nhân viên chuẩn xác.