Quản lý hiệu suất, hiệu quả là gì?

Bạn có thể chỉ nghĩ đến kỳ đánh giá hàng năm khi nhắc đến quản lý hiệu suất, nhưng còn nhiều điều hơn thế. Mặc dù đánh giá và xếp hạng hiệu suất chắc chắn có thể đóng góp một phần nào đó, nhưng chúng không phải là cách duy nhất mà các tổ chức nên đo lường và cải thiện hiệu suất của nhân viên.

Quản lý hiệu suất, hiệu quả là quá trình liên tục theo dõi, đánh giá để cải thiện năng suất làm việc – bằng cách đặt ra các mục tiêu cá nhân và đội nhóm phù hợp với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, lập kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu đề ra, xem xét và đánh giá tiến độ, đồng thời phát triển kiến thức và kỹ năng của mọi cá nhân, phần thưởng và các chương trình công nhận.

Vì sao quản lý hiệu suất, hiệu quả lại quan trọng?

Về cốt lõi, quản lý hiệu suất phải giúp các tổ chức và nhân viên cải thiện năng suất làm việc của mình, tìm ra những nguyên nhân hạn chế và khắc phục nó một cách kịp thời, nhanh chóng. Hãy xem những điều mà quản lý hiệu suất, hiệu quả mang lại cho doanh nghiệp của bạn:

– Ở cấp độ tổ chức, quản lý hiệu suất giúp lãnh đạo đo lường sự đóng góp của nhân viên, nhận ra giá trị của họ và thực hiện các thay đổi để hỗ trợ họ tốt hơn trong vai trò của mình. 

– Đối với nhân viên, nó giúp họ thấy được điểm mạnh của bản thân, đạt được mục tiêu và phát triển với tư cách là nhân viên và cá nhân.

Muốn các kế hoạch, chiến lược luôn được hoàn thành đúng mục tiêu đặt ra ngay từ đầu, công việc theo sát tiến trình, quản lý hiệu suất làm việc của từng giai đoạn là hoạt động không thể thiếu. Tuy nhiên, phần lớn quản lý hiệu suất chưa được thực hiện đúng. Việc quản lý thông qua đánh giá thường được thực hiện một cách chủ quan, âm thầm từ phía sau và không có ý kiến đóng góp từ những người được đánh giá.

Quản lý hiệu suất không chỉ là một cuộc họp hoặc đánh giá đơn lẻ mà liên quan đến cả quá trình làm việc và cần được xây dựng như một quy trình hoàn thiện. Quản lý hiệu suất không kết thúc khi người quản lý hoàn thành việc đánh giá của họ về một nhân viên.

Làm thế nào để xây dựng một chương trình quản lý hiệu suất hiệu quả?

Tần suất: Nhiều hơn thường tốt hơn

Trong nhiều trường hợp, chỉ thực hiện đánh giá hàng năm là không đủ – chúng không hiệu quả và thiếu chính xác. Ai có thể nhớ hết được những dự án đã qua trong cả năm, chứ đừng nói đến việc tính toán chi tiết những thành công và thất bại? Hơn thế, các nhà quản lý có thể phải nhớ mọi thứ mà các thành viên trong nhóm của họ đã làm.

Các đánh giá hiệu suất hàng năm không thường xuyên thường cố gắng nhồi nhét quá nhiều nội dung vào một lần; các nhà quản lý không thể chi trả đầy đủ lương thưởng, cố vấn nghề nghiệp, lời khuyên về cách cải thiện và các biện pháp kỷ luật có thể có cho mỗi thành viên trong nhóm nếu không dành hàng trăm giờ để theo sát hay nghiên cứu về họ.

Nếu muốn các đánh giá quản lý hiệu suất hiệu quả, chỉ cần thực hiện chúng thường xuyên hơn mà không cần đợi tới những kỳ đánh giá chính thức. Nhà quản lý có các đánh giá chính thức sáu tháng một lần và đăng ký hàng tháng, hàng tuần. Đó cũng là điều mà nhân viên muốn. Theo nghiên cứu, 61% nhân viên thích nhận phản hồi khi các dự án được hoàn thành hoặc trong các cuộc họp không chính thức với người quản lý của họ.

Các cuộc đánh giá thường xuyên không chính thức về hiệu suất có tác động tích cực hơn nhiều đến sự tham gia và hiệu suất của nhân viên, mang lại thời gian và sự quan tâm mà họ xứng đáng có được. 

Phản hồi: Tập trung vào điểm mạnh 

Đưa ra phản hồi là trọng tâm của quá trình quản lý hiệu suất và nó thúc đẩy sự phát triển của nhân viên. Cách người quản lý giao tiếp với nhân viên có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đào tạo và giữ chân nhân tài.

Vì vậy, điều đó sẽ diễn ra như thế nào ở cấp độ một đối một?

Người quản lý: Đưa ra phản hồi

Khi đưa ra phản hồi , nhà quản lý nên tập trung vào điểm mạnh chứ không phải điểm yếu. Việc tập trung vào điểm mạnh của nhân viên sẽ làm tăng số lượng nhân viên gắn bó và điều đó khiến họ làm việc hiệu quả hơn, giảm căng thẳng và tăng cường sức khỏe tinh thần. 

Trong quá trình đánh giá hiệu suất chính thức, như các đánh giá hàng năm, các nhà quản lý cần có bối cảnh và tiêu chí rõ ràng để có thể đánh giá nhân viên một cách công bằng. Nó không chỉ là những câu hỏi mở có thể tạo ra những câu trả lời mơ hồ không thể đưa ra phản hồi hoặc lời khen ngợi cụ thể. Cần có bộ tiêu chí rõ ràng để việc đánh giá không đi theo lối mòn, dựa vào nhận thức cảm tính thường thiếu sót.

Tuy không thể loại bỏ hoàn toàn tính chủ quan nhưng vẫn có thể hạn chế bằng cách thực hiện những cách sau:

– Tạo tiêu chuẩn đánh giá. Bạn sẽ xác định những tiêu chí về hiệu suất sẽ được đánh giá và những gì nhân viên mong đợi.

– Đánh giá dựa trên bằng chứng. Đánh giá hiệu quả dựa trên kết quả thực của nhân viên.

– Đơn giản hóa các câu hỏi. Thay vì có những câu hỏi lớn, rộng mở ra những câu trả lời dài dòng, mang tính chủ quan, hãy hạn chế sự chủ quan bằng cách đặt những câu hỏi đơn giản, mang tính lựa chọn hành động hơn là cảm giác. 

– Giảm số lượng câu hỏi. Đặt quá nhiều câu hỏi dễ gây chán nản, mệt mỏi và bạn sẽ nhận được những câu trả lời bề nổi, mang tính hình thức.

– Kiểm tra kết quả cho sự thành kiến. Kiểm tra kỹ lại các mẫu đánh giá để thấy bạn vẫn đang ủng hộ một số nhân viên hoặc thành kiến một đối tượng nào đó. 

Nhân viên: Nhận phản hồi

Phần lớn nhân viên sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được phản hồi phụ thuộc vào văn hóa nơi làm việc. Ở bất kỳ nơi làm việc nào cũng cần có sự cởi mở, minh bạch và quan tâm thực sự đến cảm xúc của nhân viên, giúp xây dựng lòng tin và thiện chí.

Vậy làm thế nào để đảm bảo rằng nhân viên không chỉ tin tưởng vào phản hồi mà họ nhận được mà còn hành động theo phản hồi đó? Dưới đây là một số mẹo để đưa ra phản hồi thúc đẩy hành động của nhân viên:

– Hãy thực hiện nó ngay lập tức. Như đề cập từ trước, 61% nhân viên thích nhận phản hồi khi các dự án đã hoàn thành, có nghĩa là họ muốn nhận được phản hồi trong khi trải nghiệm vẫn còn mới mẻ.

– Hãy thực hiện trực tiếp. Mặc dù phản hồi trực tiếp có thể phức tạp nếu quản lý từ xa, nhưng nói chuyện trực tiếp khiến phản hồi trở nên đáng tin cậy hơn là một email vô cảm. Ngoài ra, việc trực tiếp giúp ít xảy ra hiểu lầm hơn, vì nhân viên có thể đặt câu hỏi hoặc yêu cầu sự định hướng ngay thời điểm đó.

–    Hãy biến nó thành một cuộc trò chuyện hai chiều. Nhân viên  nên là một phần tích cực của cuộc trò chuyện cải thiện hiệu suất. Các nhà quản lý có thể là người đưa ra phản hồi, nhưng họ không cần phải trả lời tất cả các câu hỏi. Đây có thể là cơ hội để người quản lý đặt câu hỏi và lắng nghe nhân viên của mình. 

– Hãy cụ thể. Tìm hiểu chi tiết để biết chính xác những gì nhân viên đang làm và đưa ra trợ giúp cụ thể, có ý nghĩa thực tế. Ngay cả khi khen ngợi, chỉ nói “Làm tốt lắm!” sẽ không thúc đẩy những cải tiến lâu dài. Nếu bạn nói cho ai đó biết chính xác những gì họ đã làm đúng, thì bạn cũng đang nói với họ cách lặp đi lặp lại thành công.

Thiết lập mục tiêu: Phát triển nhân viên để phát triển tổ chức 

Đề ra mục tiêu hiệu suất cá nhân rất quan trọng trong việc giúp tổ chức của bạn cải tiến cũng như hỗ trợ sự phát triển của mỗi nhân viên. Nếu bạn giúp nhân viên đặt và đạt được mục tiêu, họ sẽ cảm thấy gắn bó hơn bằng cách tập trung vào việc phát triển điểm mạnh của bản thân và bạn sẽ có một lực lượng hoạt động hiệu quả hơn.

Dưới đây là một số phương pháp hay nhất để đặt mục tiêu hiệu suất và sử dụng chúng để giúp nhân viên cảm thấy gắn bó hơn và có động lực cải thiện hiệu suất của họ:

– Nhân viên nên thiết lập các mục tiêu tập trung, phù hợp với kế hoạch hành động. Những mục tiêu lớn thường ấn tượng, nhưng chúng có thể nhanh chóng bị bỏ rơi vì thường mơ hồ hoặc quá rộng hay quá sức để đạt được trên thực tế. Thay vào đó, nhân viên nên đi sâu vào cốt lõi những gì muốn cải thiện và chia nhỏ mục tiêu lớn thành từng bước hành động.

– Người quản lý nên giúp nhân viên đặt mục tiêu. Sự tham gia của người quản lý có thể giúp nhân viên cảm thấy được lắng nghe và hỗ trợ. Người quản lý có thể kiểm tra tiến độ, cho hướng dẫn và chỉ dẫn nhân viên đến các vấn đề liên quan, những người cố vấn khác trong tổ chức,…

– Các nhà quản lý nên giúp nhân viên kết nối các mục tiêu cá nhân của họ với các mục tiêu của tổ chức. Nhân viên sẽ hiệu quả hơn và cảm thấy gắn bó hơn nếu họ thấy nỗ lực của mình đóng góp như thế nào vào thành công lớn của tổ chức.

– Các mục tiêu phải linh hoạt. Thực tế và hoàn cảnh thay đổi, và các mục tiêu cũng vậy. Người quản lý và nhân viên nên làm việc cùng nhau để tìm ra liệu các mục tiêu có còn quản lý được, thực tế và phù hợp hay không.

– Nhân sự nên cung cấp các cơ hội phát triển nghề nghiệp và chuyên môn. Các nhà quản lý có thể làm rất nhiều việc để cố vấn và huấn luyện nhân viên, nhưng bộ phận nhân sự có thể thực hiện các chương trình đào tạo rộng hơn có lợi cho các nhóm nhân viên lớn hơn.

Theo dõi tiến độ: lưu trữ bản ghi về hiệu suất, mục tiêu và phản hồi

Quản lý hiệu suất tốt hơn có nghĩa là mọi người phải tham gia nhiều hơn vào quy trình:

– Nhân viên cần suy nghĩ nhiều hơn về cách họ muốn phát triển trong tổ chức.

– Người quản lý cần kiểm tra nhân viên thường xuyên hơn và cố vấn cho họ.

– Nhân sự cần báo cáo với lãnh đạo về việc toàn bộ tổ chức đang hoạt động như thế nào trong khi giám sát nỗ lực của từng cá nhân kết hơp lại.

Nhưng nếu không có một số loại hệ thống để theo dõi tất cả thông tin này, bạn sẽ nhanh chóng gặp phải vấn đề tương tự như khi chỉ thực hiện đánh giá hàng năm: không sẽ nhớ những gì nhân viên đã thực hiện và hiệu suất sẽ không cải thiện.

Bạn phải theo dõi hiệu suất tổng thể, tốt hơn là thông qua phần mềm quản lý hiệu suất, giúp dễ dàng tổng hợp hiệu suất tổng thể đồng thời cung cấp cho người quản lý và nhân viên các tùy chọn để theo dõi các mục tiêu và phản hồi cá nhân.

Phần thưởng và sự công nhận phù hợp 

Quản lý hiệu suất là giúp nhân viên phát triển kỹ năng của họ ở nơi làm việc và hơn thế nữa, phần thưởng và sự công nhận giúp nhân viên cảm thấy có giá trị khi được thừa nhận sự tiến bộ hay hiệu suất của họ, đồng thời khuyến khích nhân viên đạt được các mục tiêu nhất định.

Không nên gắn phần thưởng với đánh giá hiệu suất. Đảm bảo rằng người quản lý biết cách tách các cuộc trò chuyện về lương thưởng với các cuộc trò chuyện về hiệu suất. Đánh giá hiệu suất gắn liền với lương thưởng có thể tạo ra một văn hóa hướng về sự đổ lỗi, làm tăng phân cấp tính hệ thống, suy yếu tính tập thể, không khuyến khích nói chuyện thẳng thắn và dễ bị chính trị hóa. 

Hãy thưởng cho nhân viên của bạn vì đã đạt được các mục tiêu về hiệu suất của họ. Một chương trình khen thưởng công bằng, được cân nhắc kỹ lưỡng có thể là một cách hiệu quả để tạo động lực cho nhân viên. Nhưng khi bạn đang cố gắng xây dựng một quy trình quản lý hiệu suất trung thực, hiệu quả và thực sự giúp nhân viên cải thiện, hãy ngừng nói về các quyết định trả lương trong quá trình đánh giá.

Việc khen ngợi nhân viên trong quá trình đánh giá hiệu suất là hoàn toàn tốt – miễn là nó không chỉ đơn thuần được sử dụng để xoa dịu những lời chỉ trích. Khi được thực hiện đúng, sự công nhận sẽ giúp nhân viên gắn bó và hài lòng với công việc của họ.

Công nhận đúng cách giúp nhân viên thấy được ý nghĩa và mục đích trong công việc của mình. Nên tích cực xây dựng chương trình công nhận dựa trên các giá trị cốt lõi của doanh  nghiệp mình. Không liên kết với các giá trị của tổ chức, một chương trình công nhận có thể nhanh chóng phát triển một cách tùy ý và ngẫu nhiên hơn là một chương trình được thiết kế đặc biệt để cùng phát triển nhân viên và tổ chức của bạn.

Đem đến một quy trình quản lý hiệu suất hoàn thiện, Humax là nền tảng hỗ trợ doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực để phát triển tổ chức: 

– Theo dõi và quản lý hiệu suất tổng thể với hệ thống các phương pháp đánh giá linh động xây dựng theo đặc trưng ngành: Bộ tiêu chí đánh giá KPI, phương pháp OKR, ASK,..

– Nhật ký đánh giá (Feedback continue) với chu kỳ hàng ngày, hàng tuần để phản hồi thường xuyên, giúp đỡ kịp thời thay vì phải đợi kỳ đánh giá chính thức theo tháng, năm.

– Phân quyền đánh giá, tạo luồng rõ ràng, nhân sự tương tác hai chiều tự đánh giá hoặc quản lý đánh giá.

– Hệ thống thông tin tập trung và đồng nhất, lưu trữu thông tin về hiệu suất, mục tiêu và phản hồi

– Chính sách trao thưởng và ghi nhận, xuất phát từ mục tiêu đánh giá tìm ra nhân sự tốt, tạo động lực gắn bó với tổ chức.